Formazione manageriale

Rispetto agli obiettivi e ai contenuti della formazione rivolta ai “capi”, proponiamo iniziative molto differenti tra loro, distinte – oltre che in relazione al livello di esperienza dei partecipanti (formazione basic e advanced) – in base al focus:

  • formazione su competenze di carattere relazionale: comunicazione interpersonale, motivazione dei collaboratori, leadership, feedback, gestione del conflitto, gestione del cambiamento, conduzione dei colloqui periodici;
  • formazione su skill prevalentemente a contenuto razionale: problem solving, gestione di riunioni e incontri di lavoro,  formazione e valutazione dei collaboratori, organizzazione del lavoro, metodologie di analisi organizzativa per l’efficienza e l’efficacia della propria business unit.

Alcune esperienze distintive


1.  Migliorare l’efficacia commerciale dei Punti Vendita

Il successo di un Punto Vendita è determinato dalla capacità di cogliere le specifiche opportunità offerte dal mercato (allargando il proprio bacino di utenza per aumentare il numero dei clienti e le relativa frequenza di visita) e dalla capacità di creare efficienza all’interno delle unità.
Spesso le azioni che vengono intraprese prescindono da un’analisi globale. Si tende ad intervenire sul singolo indicatore di gestione in base a ciò che emerge come insoddisfacente, senza occuparsi adeguatamente delle cause, delle diverse ipotesi di soluzione, dell’impatto della soluzione adottata rispetto ad altri indicatori.
La nostra esperienza, su strutture di diversa tipologia (supermercato, ipermercato, negozio specializzato), ci ha portati a ritenere necessario un periodico “check up competitivo” attraverso il quale compiere una diagnosi a 360° e stabilire un piano d’azione con relativa previsione dei risultati.


2.  Check up competitivo

L’esigenza del cliente
La Società Cliente si è posta l’obiettivo di migliorare l’efficacia commerciale, seguendo due direttrici:
riorganizzare l’attuale punto vendita;
sviluppare il fatturato.

La nostra risposta
La collaborazione che offriamo è articolata in 3 fasi distinte:
diagnosi e definizione del piano d’azione;
assistenza all’implementazione del piano d’azione;
identificazione di aree di sviluppo del business.


3. Organizzazione del lavoro nella GDO e nel Retail

Siamo al cospetto di una crisi strutturale e molte società del Retail e della GDO hanno avviato negli ultimi mesi, attività di reengineering per ripensare all’organizzazione e progettare nuovi format tesi al miglioramento dell’efficacia.
La sfida non è semplice perché le aziende hanno altri due punti fermi: il livello di qualità del servizio da salvaguardare e i “paletti” posti dai contratti di lavoro. Il livello di agibilità delle altre leve gestionali è sempre più ridotto: risulta molto difficile intervenire sui margini (si rischierebbe di compromettere ulteriormente l’andamento delle vendite) o sul costo delle merci (da sempre i buyer si sono impegnati su questo fronte).
Noi contribuiamo a migliorare l’efficienza intervenendo sull’area dell’organizzazione in generale e del lavoro in particolare. Il nostro approccio:
prevede di affiancare il Cliente in tutte le fasi di sviluppo;
comporta un’interazione sistematica con la Squadra di Direzione del punto vendita e con la Direzione aziendale;
si qualifica per le azioni concrete, che offrono i primi risultati già nel breve periodo.


4. Revisione della struttura organizzativa

L’esigenza del cliente
L’Azienda – operante nel settore del No Profit – intende revisionare la struttura organizzativa per renderla più adatta alle mutate strategie e alle esigenze di razionalizzazione imposte dalla contingenza attuale.

La nostra risposta
Il processo che ci ha guidato alla progettazione della nuova struttura organizzativa, funzionale alle esigenze espresse dal Cliente, passa attraverso le fasi di analisi (interna ed esterna) e diagnosi e coinvolge gli appartenenti all’organizzazione a diversi livelli.


5. Un nuovo format per la GDO: struttura, processi e job description

L’esigenza del cliente
L’Azienda – operante nel settore della GDO – intende aprire un Punto di Vendita di nuova concezione, in una zona geografica dove è già presente con le strutture tradizionali. L’idea strategica è quella di aprire un negozio rivolto sia alla clientela family (da sempre target dell’azienda) sia a quella business (commercianti, piccoli imprenditori, ristoratori), cogliendo l’opportunità di attrarre anche una tipologia di clienti che normalmente non utilizza i suoi servizi.
Il risultato della progettazione deve essere un esercizio commerciale coi seguenti tratti distintivi:
particolarmente aggressivo sui prezzi;
con sconti ulteriori sulla vendita di grandi confezioni
a libero servizio totale;
rivolto principalmente ai consumi food;
con due ambiti di specializzazione no food: casalingo e ufficio.

La nostra risposta
Per realizzare quanto indicato, è condizione imprescindibile far funzionare la “nuova macchina” con un’incidenza del costo del lavoro sensibilmente più bassa degli altri PdV e quindi con livelli di efficienza e produttività decisamente più elevati.
Per cogliere questo obiettivo abbiamo attivato un processo che parte dalla definizione della nuova struttura organizzativa, si sviluppa attraverso la progettazione della qualità del servizio e la descrizione delle procedure operative.


6. Organici, efficienza e produttività nella GDO

Nella fase attuale, caratterizzata dalla contrazione dei consumi e dall’inasprimento del quadro competitivo, è di vitale importanza trovare soluzioni che permettano di ridurre l’incidenza del costo del personale e allo stesso tempo di elevare (o perlomeno di mantenere costante) il livello di qualità del servizio; in altri termini migliorare l’efficienza intervenendo sull’organizzazione.
Il percorso che seguiamo prevede normalmente tre fasi di lavoro:
1. analisi della situazione attuale, per conoscere nel dettaglio la struttura dei costi del personale, i processi e le metodologie di lavoro consolidate;
2. identificazione e sperimentazione delle soluzioni;
3. diffusione delle migliori pratiche e creazione di un sistema che favorisca la sperimentazione e la condivisione di soluzioni di successo.


7. Progettare la qualità del servizio

L’esigenza del cliente
L’Azienda – operante nel settore della GDO – ha recentemente aperto un Superstore in una grande città del Nord Italia. Le scelte strategiche hanno fatto propendere per un punto vendita con un forte orientamento ai prodotti freschi e con un alto livello di servizio. Le indagini di customer satisfaction sono tuttavia implacabili: la qualità del servizio percepito è solo mediocre. Per questa ragione il Cliente intende riprogettare, con una società specializzata, la qualità del servizio erogato.

La nostra risposta
La nostra esperienza ci porta a considerare il servizio quale esito di due attività diverse, connesse e inestricabili:
l’attività di organizzazione (progettazione, implementazione, monitoraggio del livello di servizio);
i comportamenti di servizio messi in atto dal personale di contatto nei “momenti della verità” (i momenti in cui il cliente incontra effettivamente l’organizzazione e ne sperimenta il servizio).
L’approccio proposto consente di lavorare contemporaneamente e in maniera integrata sui due versanti.


8. Campionatura statistica del lavoro in Ipermercato

L’esigenza del cliente
Il processo di graduale esternalizzazione (outsourcing) consentirà di ridurre, nelle Unità Organizzative, i tempi di lavoro che oggi vengono dedicati alle attività di Ricevimento merci e di Amministrazione merci. L’Azienda Cliente intende quantificare tali tempi attraverso uno studio su strutture rappresentative della propria rete commerciale.

La nostra risposta
Per rispondere a tale esigenza, abbiamo utilizzato la campionatura statistica del lavoro.
Il metodo prevede l’osservazione a istanti casuali di un campione di soggetti durante lo svolgimento delle mansioni oggetto di rilevazione. Con un adeguato dimensionamento del campione è possibile determinare il tempo che viene dedicato a ciascuna attività ed il tempo medio per singola operazione.

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