Sviluppo delle competenze

Le risorse umane sono un elemento chiave del patrimonio aziendale: sono il motore dell’impresa, rappresentano un fattore distintivo, fanno la differenza. Merita grande attenzione la loro scelta e soprattutto il loro sviluppo. Non c’è crescita aziendale senza potenziamento delle risorse umane.
Supportiamo le aziende nel processo di sviluppo delle competenze attraverso progetti per favorire l’engagement, imparare sul lavoro, valutare le prestazioni pensando al futuro, rilevare e colmare gap formativi. In sintesi, migliorare le persone per migliorare l’organizzazione.


La nostra esperienza


1. L’approccio alle competenze

Il concetto di competenze ha incontrato negli ultimi anni grande interesse. Una delle ragioni di diffusione, testimoniata dalla varietà di progetti aziendali portati avanti sotto questa etichetta, è che questo concetto si presta ad essere utilizzato per scopi tra loro assai diversi, accomunati dalla convinzione che la qualità delle persone, delle loro idee, della loro capacità di apprendere, applicare e diffondere conoscenze e comportamenti è sempre di più un fattore cruciale di successo. Nonostante questo elemento comune, rimane la constatazione che i problemi da risolvere o gli obiettivi auspicati possono essere molto diversi per ampiezza, livello di generalità o specificità e per l’orizzonte temporale che ci si pone.

Che cosa sono le competenze
Una definizione molto ampia di competenza, utile come punto di partenza in qualsiasi tipo di progetto, può essere la seguente: “competenza è tutto ciò che è necessario possedere nel lavoro per avere successo”.
Si tratta solo di uno spunto, che può portare a definizioni operative assai diverse in funzione dello scopo del progetto. Esaminiamo alcune variabili.

  • Il focus della ricerca: sulla rilevanza delle competenze per il successo, oppure su tutto ciò che occorre per svolgere in modo adeguato un’attività? Nel primo caso l’attenzione è rivolta alle competenze che consentono una prestazione eccellente, che fanno la differenza (di solito un numero limitato, qualche volta esiguo); nel secondo, si intende ottenere un elenco il più possibile esaustivo di tutto ciò che deve essere presente affinché l’attività sia svolta.
  • La natura delle competenze prese in considerazione: tecnico-professionali (il know-how che è necessario padroneggiare), comportamentali (il modo di fare più funzionale rispetto agli obiettivi e/o più coerente con la cultura aziendale) o più strettamente personali (ad esempio, iniziativa, tenacia, energia, creatività, apprendimento, motivazione per attività specifiche).
  • Il quadro temporale di riferimento: ci stiamo preoccupando delle competenze necessarie oggi, o di quelle che saranno utili in un futuro più o meno lontano?

2. Performance Management

Quando le aziende intendono realizzare un apparato che consenta di valutare e di migliorare le prestazioni, hanno uno o più dei seguenti fini:

  • definire, con criteri omogenei, gli obiettivi e le priorità da assegnare ai propri collaboratori per il periodo successivo;
  • valutare i risultati conseguiti;
  • gestire la parte variabile della retribuzione;
  • conoscere meglio le risorse a disposizione, raccogliendo informazioni in modo sistematico;
  • avere un supporto alle decisioni di impiego delle risorse: collocazione, mobilità interna;
  • disporre di elementi utili allo sviluppo: avanzamenti di carriera, formazione;
  • impegnare i capi a gestire in modo più accurato i collaboratori e a stimolarne la crescita;
  • focalizzare l’impegno e l’attenzione dei valutati sugli aspetti e le competenze “core”

3. La nostra idea di Development Center

Le organizzazioni sono sempre più consapevoli che la competenza delle risorse umane può generare vantaggio competitivo e costituire il vero motore del business.
Sul versante organizzativo, le mutate caratteristiche strutturali – da imprese piramidali con una base dotata di modesta professionalità e scarsa autonomia a imprese piatte funzionanti per processi – prevedono ruoli discrezionali che richiedono un buon livello di competenza.
Sul fronte individuale, la scolarizzazione media è in crescita, con conseguente aumento dell’interesse verso attività non meramente esecutive o routinarie. Le persone si rendono conto che la formazione di base è il punto di partenza di un percorso di apprendimento che dura tutta la vita lavorativa e che è responsabilità del singolo pianificare la propria carriera.

Il Development Center è una metodologia per elaborare diagnosi, orientare e definire percorsi di crescita individualizzati in cui il principale protagonista è il partecipante. L’idea di fondo del DC è che gli adulti possono ampliare le proprie competenze e utilizzarle al meglio sul lavoro se:

  • sono consapevoli di quello che è il proprio reale contributo, al di là delle intenzioni e delle motivazioni;
  • percepiscono i punti di forza del proprio apporto, ma anche i limiti;
  • decidono personalmente che vale la pena di cambiare;
  • si concentrano su aspetti specifici e concreti del proprio comportamento.

4. Un progetto di Development Center

L’esigenza del cliente
L’Azienda Cliente intende facilitare il processo di crescita dei propri quadri, valorizzando coloro che per caratteristiche personali e professionali risultano essere risorse particolarmente preziose per lo sviluppo dell’impresa.

La nostra risposta
L’attività realizzata prevede la messa a punto di un processo di Development Center (Assessment Center per lo sviluppo) che permetta il raggiungimento dei seguenti obiettivi:

  • individuare manager e professional che in futuro possano ricoprire ruoli di maggiore responsabilità, in quanto in possesso delle competenze “chiave”;
  • fornire ai soggetti coinvolti informazioni realistiche circa le loro prospettive di sviluppo;
  • definire un concreto percorso di sviluppo individuale;
  • supportare la crescita di ciascuno.

5. Training on the job

Imparare un lavoro “rubando il mestiere con gli occhi” espone ad errori, tempi lunghi, e scarsa efficacia; i corsi di formazione rappresentano un valido contributo ma non sono normalmente sufficienti per conoscere le mille sfaccettature che l’attività “sul campo” richiede.
A nostro avviso, per imparare un lavoro, occorre disporre di strumenti da utilizzare on the job, per non lasciare l’addestramento al caso, non rischiare di dimenticare dei contenuti o non seguire le corrette propedeuticità. Progettiamo i programmi di inserimento in azienda (induction program) e i programmi di addestramento sul lavoro (training on the job) per fare in modo che i soggetti interessati imparino “presto e bene” il lavoro per il quale sono stati scelti.


6. Il colloquio di attività

L’esigenza del cliente
L’Azienda – operante nel settore della Distribuzione Organizzata – intende attivare un processo di sviluppo del personale operativo nei Punti di Vendita, con i seguenti obiettivi:

  • accrescere la collaborazione tra Capo e Collaboratore;
  • migliorare la motivazione dei Collaboratori;
  • elevare le competenze e quindi le prestazioni.

Il progetto deve avere riflessi sullo sviluppo in Azienda del Collaboratore, ma non prevede risvolti economici e non ha l’obiettivo di fornire una valutazione delle prestazioni strutturata.

La nostra risposta
La situazione in essere, rilevata attraverso alcune interviste, ci ha fatto ritenere che il progetto da realizzare potesse fondarsi sui Colloqui di Attività, da realizzare con cadenza annuale, gestiti dal superiore diretto, con il focus su due aree di contenuto:

  • la prestazione lavorativa del Collaboratore – per definire delle azioni concrete di miglioramento sulle quali Capo e Collaboratore si impegnano;
  • il funzionamento del Reparto – per coinvolgere il Collaboratore nelle varie attività, chiedendogli di esprimere idee e suggerimenti rispetto al funzionamento del Reparto stesso.
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